Monica Dumitriu, Brand Consultant BrandTailors, a oferit un interviu pentru Unica.ro in care a spus povestea titlului de Chartered Marketer pe care l-a primit, a inceputului carierei ei in branding si a pasiunilor care o fac sa priveasca viata cu bucurie. Pentru a vedea materialul video click aici.

Sursa: www.unica.ro

Care este “viața” brandurilor într-o perioadă de recesiune? Cum răspund provocării venite din partea scăderii puterii de cumpărare, cum rezistă tentației promoțiilor agresive? Ce șanse au brandurile românești și cum vor arăta rafturile magazinelor în era mărcilor proprii? Beatrice Daniș, Managing Partner, BrandTailors propune câteva răspunsuri.

Magazinul Progresiv: Cum ați perceput comunicarea de brand în FMCG în 2009?
Beatrice Daniș: Ceea ce vreau să subliniez este că, fără doar și poate, investițiile în comunicare în anul 2009 au scăzut, mai ales în piața de FMCG, iar asta este ușor de observat dacă te uiți la investițiile în comunicare ATL, convențională. Bugetul alocat pentru TV a scăzut dramatic anul trecut.

Semnalele sunt absolut evidente, atât de la agențiile de publicitate, cât și de la televiziuni. Mai mult decât atât, banii care erau bugetați pentru comunicare pe 2009 au fost redistribuiți de pe comunicare convențională pe activități de tip trade marketing. Deci, practic toți producătorii și-au îndreptat atenția către raft și au încercat să pună presiune pe vânzări. E o practică bună din punctul meu de vedere pentru că, până nu demult, raftul era neglijat.

Însă, pe de altă parte, oricât de multă presiune ai pune pe raft, în contextul în care puterea de cumpărare a scăzut per total, eficiența acestor activități a fost mult mai scăzută decât ar fi putut fi înainte de începutul lui 2009.

Un alt lucru pe care l-am sesizat anul trecut a fost că s-au făcut foarte multe promoții de consumator. Din cauză că au fost realizate în grabă și nu au fost corect planificate aceste promoții au avut un nivel de eficiență foarte mic.

MP: Ce alte greșeli credeți că s-au comis?
BD: Cred că cea mai mare greșeală care s-a făcut anul trecut în FMCG a fost adoptarea unei politici de preț agresive, în sensul în care producătorii disperați să facă volume și să își mențină cota de piață – pentru că, practic, acesta a fost obiectivul tuturor producătorilor – au recurs la scăderea drastică a prețului de raft, ceea ce cred că, pe termen mediu cel puțin, afectează într-o mare măsură majoritatea brandurilor care au recurs la o astfel de strategie.

Unul dintre exemplele elocvente este piața de lactate, o piață neconsolidată, unde este absolut evident că această perioadă de criză i-a prins pe producători pe picior greșit. Spun asta deoarece segmentul de preț low-end era reprezentat într-o măsură foarte mică, de foarte puțini producători, preponderent de jucători locali. Însă pe acest segment nu erau prezenți producători mari, de anvergură. În 2009, ca să poată contracara volumele care s-au dus din segmentul mainstream către low-end au coborat costul produsului și astfel am asistat la o scădere masivă a prețului laptelui.

Un alt lucru care s-a făcut în pripă în 2009, și aici nu mă refer la o piață anume, a fost faptul că producătorii care dețineau la sfârșitul anului 2008 un portofoliu neechilibrat de branduri au fost forțați – în special cei care și-au dat seama că e greșit să altereze prețul brandurilor consacrate – să introducă o ofertă de produs la un preț competitiv. Practic, mulți producptori au încercat anul trecut să creeze brand-uri pentru segmentul low-end, însă lucrul pe care nu l-au luat în calcul a fost consolidarea mărcilor proprii.

Ce am constat este faptul că majoritatea marilor rețele de magazine și-au consolidat mărcile proprii, strategie eficintă deoarece rostul lor este să genereze trafic în magazine și, în consecință, să ajute și restul producătorilor să-și mențină volumele.

Ca o concluzie, greșeala a fost faptul că acești producători, care au ales să introducă rapid un produs din segmentul value, nu au luat in considerare puterea mărcilor proprii ale magazinelor bine cunoscute.

MP: Cum ar fi „înțelept” de acționat, din punct de vedere al comunicării de brand, în perioadele de recesiune, ca cea prin care trecem?
BD: La nivel teoretic, este lesne de înțeles că menținerea comunicării pro brand este benefică. Pe de altă parte, trebuie găsit un echilibru între nivelul investițiilor și volumul pe care poate sș îl genereze orice brand în perioada aceasta. Evident, comunicarea trebuie menținută, dar trebuie și eficientizată.

Ceea ce s-a greșit și în anii trecuți și în 2009 este că strategia de comunicare a brand-urilor puternice este unilaterală și merge doar către TV, acesta nefiind un canal care să asigure o eficiență maximă.

Este evident faptul că internetul devine din ce în ce mai eficient, chiar și pentru brand-urile din categoria FMCG, și, prin urmare, cred că înțelept ar fi lărgirea mixului de medii pe care le folosește orice producător în comunicarea brand-urilor din portofoliu. Nu pledez pentru translatarea bugetelor de TV către internet pentru că există alte medii care pot asigura o eficiență foarte mare, cum este outdoor-ul, care anul trecut a fost uitat.

E important de menționat că outdoor-ul a fost acaparat în 2009 de cele două campanii electorale (europarlamentare și prezidențiale) deci, practic, locațiile cele mai bune erau ocupate în perioade în care în mod tradițional producătorii advertizează, anume primăvara și toamna, când pentru majoritatea produselor sezonalitatea este la vârf.

Mai pledez, de asemenea, și pentru radio, care a fost afectat mai mult decat TV, deși și-a dovedit de-a lungul timpului eficiența. Singurul mediu despre care am dubii că mai poate să livreze eficient este printul, care cred că și-a atins maximul de capacitate în 2008. Este normal ceea ce s-a întamplat anul trecut, în sensul în care multe dintre publicațiile tipărite au dispărut, iar altele s-au transferat pe online încercând astfel să își mențină nivelul de venituri.

E clar că piața de print era foarte aglomerată pentru nivelul de conținut pe care îl poate genera societatea în care trăim. Aceasta este problema principală a printului: faptul că nu poate genera conținut relevant raportat la numărul de publicații.

Ceea ce cred că ar trebui să ia în considerare cei care își desfășoară activitatea în piața de FMCG este faptul că raftul trebuie să rămână o prioritate, activitățile de tip trade marketing fiind foarte importante. Este cel mai bun moment pentru a reconsidera felul în care brand-urile încearcă să își atragă consumatorul la nivelul raftului, și aici mă refer strict la packaging, care este unul dintre componentele mixului de marketing care a fost neglijat ani și ani de-a rândul. S-a facut packaging fără să se țină cont de importanța pe care o are în componența mixului de marketing și fără să se țină cont de prezența la raft al celorlalți competitori.

Până acum, bătălia era despre a pune ambalajul pe raft, nu despre a avea un ambalaj competitiv, care să poată să atragă consumatorul, care să poată să îl și convingă și să diferențieze brandul. Packagingul poate să influențeze cu mai mult de 50% decizia de cumpărare, pentru că în FMCG decizia de cumpărare este luată la raft preponderent. Practic trebuie să te folosești de cele două coordonate pe care le ai: ambalaj și activități de tip trade marketing, fie ele sampling, fie ele campanii bazate pe POSM-uri, promoții, împachetări speciale etc.

MP: Cum s-a modificat atitudinea clienților față de serviciile de branding, consultanță de brand etc. în această perioada? Au recunoscut nevoia de ajutor ca urmare a unor eventuale dificultăți întâmpinate?

BD: În principiu, în ceea ce privește piața de branding, pot face afirmații preponderent legate de activitatea BrandTailors. Însă am monitorizat și activitatea competitorilor noștri și este mai mult decât vizibil că în 2009 companiile de consultanță de brand au livrat extrem de puține proiecte în FMCG.

În plus, a fost un an al rebranding-ului mai mult decât a branding-ului, adică al lansării de brand-uri noi. Cu atât mai mult, când au avut nevoie de servicii de rebranding, clienții au simțit nevoia să meargă la companii care au o expertiză incontestabilă pe tipologia aceasta de servicii. Compania BrandTailors este cu adevărat specializată în rebranding și din acest motiv am avut foarte multe proiecte din FMCG.

Anul acesta, spre exemplu, am lucrat pentru două produse din piața de lactate, pentru îmbuteliatori de apă, pentru producători de conserve, pentru piața de confectionery, pentru mezeluri etc. Practic, am atins o plajă foarte largă de industrii, pe care le aveam deja în portofoliu sau industrii nou intrate în portofoliul BrandTailors.

Revenind la piața de branding, aceasta a scăzut în primul rând din cauza costului de vânzare al proiectelor. Nu cred că ne-am confruntat cu un număr mai mic de proiecte de branding, ci doar cu proiecte vândute la prețuri mult mai mici decât le-am fi vândut acum doi ani. Acesta este motivul pentru care cred că cifra de afaceri consolidată a categoriei a scăzut anul trecut. Colegi de-ai mei din industrie au anticipat că piața de branding o să scadă în 2009 cu 30 - 40 de procente.

În ceea ce ne privește, suntem mult deasupra previziunilor care s-au făcut la jumătatea lui 2009. Noi am reușit aproape să ne menținem cifra de afaceri, ceea ce este un semn bun. Dovedește că am reușit – dar asta vom vedea la jumatatea lui 2010 – și să ne menținem dacă nu chiar să creștem din punct de vedere cota de piața în industria noastră.

E adevărat că au fost înregistrate și mai puține cereri de proiecte specifice industriei de consultanță de brand, dar de fapt au fost mai puține cereri care s-au și concretizat. De cele mai multe ori clienții au tatonat oportunitatea de a contracta servici de branding și probabil că prețul a constituit, totuși, o barieră de achiziție. Însă sunt încrezătoare în faptul că cei care și-au amânat în 2009 bugetele pentru servicii de branding, vor apela la ele în 2010. Devine din ce în ce mai evident faptul că importanța serviciilor de branding este una majoră, mai ales în categoriile reprezentate de insdustria FMCG.

Un alt aspect interesant în piața FMCG este faptul că în categoriile neconsolidate și care sunt dominate de companii de tip antreprenoriat au fost sistate activitățile de fuziuni și achizișii. Practic, antreprenorii au fost nevoiși să își dezvolte portofoliile de brand pentru a se putea lupta cu companiile multinaționale. Cred că această caracteristică se va menține și în următorii doi ani în sensul că în FMCG nu vom mai vedea foarte multe achiziții și mă aștept ca acești antrepenori, mai ales cei care au brand-uri aparent stabile în piață, să înceapă să treacă prin procese de rebranding. Mai ales în piețe neconsolidate, era suficient să pui un produs într-un ambalaj frumos, cu un nume cât de cât memorabil și volumele curgeau.

Însa ce vor constata în 2010 marii antreprenori din FMCG este că ceea ce au ei în portofoliu nu este neapărat un brand puternic. Cred că anul acesta mulți dintre ei se vor întreba de ce brandul lor, care până nu demult era celebru, nu mai poate genera volume. În acel moment vor trece la consolidarea brand-ului, lucru foarte bun pentru că aceasta este singura manieră în care vom putea să creștem brand-uri românești puternice.

Astfel, toate aceste brand-uri vor fi cumparate de investitori strategici și vor fi înlocuite și canibalizate intenționat de către brand-uri internaționale pentru a asigura o eficiență financiară. Și iată cum am fi asistat mai devreme de cât ne-am fi așteptat la o internaționalizare masivă a pieței de FMCG din România.

MP: Cum am putea menține atractivitata, loialitatea față de brand (vânzările, în ultima instanță) într-o perioadă marcată de downtrading?
BD:Consolidarea brand-ului rămâne în continuare după părera mea cea mai bună strategie în momentul de față. Mai mult decât atât, cred că un alt lucru pe care ar trebui sa îl ia în calcul producătorii din FMCG este intrarea pe piețe complementare prin extensii de brand. Sunt foarte multe categorii neconsolidate în FMCG, mai ales în food, unde nu există cu adevărat branduri. Acestea ar putea fi oportune pentru brand-uri din categorii mai bine consolidate. Un exemplu ar fi un brand de sosuri care își face o extensie în piața de paste, care este mult mai puțin consolidată decât piața de taste enhancers.

MP: Cum vedeți “viața” brandurilor de FMCG in 2010?
BD: 2010 va fi mai dificil decât 2009 pentru FMCG dat fiind faptul că puterea scazută de cumparare a omului are ca rezultat crearea unei bariere de intrare în piață din cauza prețului de raft. Cred că ce va fi interesant în 2010 pe piața de FMCG va fi ponderea în creștere pe care o vor avea mărcile proprii.

O consider o veste bună dat fiind faptul că dacă ne uităm la țări cu care ne comparăm în mod frecvent cum ar fi Polonia, care este prima țară din S-E Europei din punct de vedere putere economică, importanța mărcilor proprii în orice categorie din FMCG este mult mai mare decat în Romania unde, până în 2008, 10% din piața era deținut de mărci proprii. Este anormal să fie așa, dacă ne uităm la exemplul Poloniei care e puțin mai dezvoltată decât noi și s-a dovedit de-a lungul anilor că urmăm tiparul său de dezvoltare în ceea ce privește bunurile de larg consum.

Pentru 2010 cred că mărcile proprii se vor consolida și cred că micii producători vor dispărea sau vor fi înlăturați din retail-ul modern în sensul în care probabil producătorii internaționali vor face o presiune atât de mare pe raft încât brand-urile autohtone vor întâmpina mari probleme în a mai sta alături de ele. Prin urmare, cred că de acum încolo vom vedea pe rafturi un număr mult mai restrâns de brand-uri dintr-o singură categorie. Dacă până în acest moment într-un magazin găseam zece brand-uri de lapte, cred că vom găsi jumatate din ele. Restul vor fi trimise către alte tipuri de retail.

MP: Ce sfaturi ați avea pentru producătorii de branduri în acest context?
BD: Sfatul meu pentru ei este menținerea pe cât posibil a investițiilor în comunicare, analiza de profunzime a portofoliului de brand-uri și ulterior, pe fiecare brand în parte, a portofoliului de produse. Dacă până acum producătorii înțelegeau prin a avea un brand puternic, unul cu foarte multe SKU-uri, cred că e cazul să își schimbe optica. Trebuie eficientizat portofoliul și trebuie scoase acele oferte de produs neperformante pentru că ele vor îngreuna în primul rând distribuția și toată activitatea de vânzări. Evident, retailerii vor merge către acele SKU-uri care se rotesc de la sine în raft fără presiuni foarte mari.

În plus, e necesară o politică de preț foarte înțeleaptă în sensul în care chiar dacă e nevoie de o ajustare a prețului în jos, nu trebuie făcută până la punctul în care să afecteze brand-ul într-o mare măsură. Dacă un brand este poziționat în segmentul mediu de preț el trebuie să rămână în continuare în segmentul mediu de preț, nu să ajungem cu el la limita inferioară a prețului de raft. Practic, un brand care acționează altfel se va discredita și nu va mai putea recupera niciodată handicapul dat de prețul scăzut.

Mai sunt câteva aspecte care ies din sfera brand-urilor și merg mai degrabă în sfera operațională: regândirea capacităților de producție, regândirea calității produselor; ceea ce înseamnă investiții. Din păcate, dacă reduci în momentul de față investițiile, lucrurile se vor agrava. Ceea ce le recomand este să nu se vândă în niciun caz strategilor, ci să caute ajutor la fondurile de investiții, pentru că acestea pot aduce ceva de valoare într-o organizație antreprenorială românească: eficiența financiară și un know-how pe care antreprenorii români nu îl au.

Sursa: www.magazinulprogresiv.ro

Au trecut 5 ani de când am terminat şcoala, 5 ani în care, conform viziunii mele de student, nu ar fi trebuit să mai deschid nicio carte – că la urma urmei, doar nu urma să învăţăm toată viaţa, nu?

Ei bine, da! Culmea ironiei, sau a norocului, sau poate a amândurora, azi sunt în poziţia de a învăţa în mod continuu şi de a-i învăţa şi pe alţii, tot în mod continuu… nu sunt profesoară, ci lucrez în branding.

O să vă întrebaţi care este legătura dintre branding şi educaţie. Adevărul este că există o mare legătură – identificată printr-o neîntreruptă stare de frustrare din partea mea.

Lucru care mă aduce la miezul problemei: să dăm consumatorilor ceea ce se aşteaptă şi ceea ce îşi doresc, sau să îi forţăm într-o primă fază, dându-le ceea ce noi şi clientul credem că este next step într-o categorie anumită de produse?

Nu e nicio surpriză aici, sunt pentru învăţare şi pentru a da consumatorilor ceea ce ei nici nu-şi imaginează că există. De ce? Pentru că… şi vă avertizez că răspunsul va suna precum discursul unei Miss Univers – numai aşa putem construi o lume mai bună.

Sunt teribil de satulă de răspunsuri de genul “Da, este minunat ce propuneţi voi, şi dacă nu eram pe piaţa din România, ci undeva mai spre vest, cu siguranţă am fi ales această variantă… însa ştiţi cum sunt românii… dacă se sperie? Dacă nu mai recunosc produsul la raft? Dacă îl consideră prea nou, prea inovativ? Nu ne permitem în această perioadă să ne pierdem consumatorii, etc”.

Eu vă propun ceva: haideţi să nu ne mai numim consumatorii, consumatori. Haideţi să ne imaginăm că sunt cu toţii elevi – poate că da, există câteva urechi surde, dar nu vreau să cred că românii sunt conservatori, că ei nu îşi doresc schimbare, că ei consumă dintr-un automatism format în ultimii 20 de ani şi că ei sunt cumva, mai amărâţi din punctul ăsta de vedere decât alte civilizaţii din vest! Frica să nu ne pierdem cumva consumatorii, ne ţine pe toţi în loc, într-un cerc pe care l-am mângâiat prea mult şi a devenit vicios.

Cumva, sunt englezii mai puţin conservatori decât românii? Sunt nemţii mai puţin reci şi mai puţin deschişi către viaţă decât românii? Sunt francezii cumva mai puţin egoişti? Stau şi îmi dau seama că toate adjectivele care îi definesc pe români – gen deschidere, căldură, ospitalitate, prietenie – au ajuns să fie doar cuvinte goale. Vă invit să mergeţi pe orice stradă din Bucureşti, în orice metrou sau tramvai şi să îmi spuneţi dacă simţiţi aceste trăsături… şi după aceea vă invit să faceţi acelaşi lucru şi în Londra, Munchen sau Paris.

Haideţi să umplem aceste cuvinte din nou. Şi singura cale pe care o văd de a schimba încet, încet o cultură este – educaţia. Un ambalaj de lapte care sparge toate barierele categoriei, nu va schimba cultura ci doar percepţia celor 2, 3 sau 4 membri ai unei familii – şi anume că noutatea poate fi ceva bun, de apreciat şi de cautat în tot şi toate. Dar pentru mine e suficient să ştiu că am schimbat măcar atât. Şi să ştiu că şi alti clienţi vor dori să fie diferiţi de dragul consumatorilor lor… şi nu voi mai auzi fraze de tipul “Uite ce a făcut X, vrem şi noi să facem ceva similar!”.

Mi se pare că civilizaţia de consum românească a adoptat cu mult prea multă lejeritate definiţia nebuniei – să vrei să ajungi undeva diferit luând mereu tramvaiul 23, care înainte te-a dus de fiecare dată la Mall Vitan. Şi măcar acum, în această perioadă de criză în care lumea este “back to basics” sper ca cei care influenţează cultura să îşi dorească să fie “back to school”. Sursa: www.smark.ro

Sunt de părere că această criză economică are potenţialul să aducă disciplinei branding-ului rolul pe care îl merită, să îl transforme în ochii mediului de business, din “Cenuşăreasa advertising-ului” în instrumentul strategic de management care este de fapt.

Evident, aflându-ne în perioadă de criză, este mai puţin cazul să ne referim la acţiuni de branding (creare de brand-uri noi) pentru că sunt mai puţine şanse pentru lansări spectaculoase, cât la acţiuni de rebranding.

Pentru a observa potenţialul acţiunilor de rebranding, este totdeauna indicat să vedem ce efecte va avea criza asupra produselor (aici includ şi serviciile).

Companiile de advertising, în mare parte pentru a-şi proteja profitul, dar şi teoria economică (însă înţeleasă la un nivel superficial) susţin că în perioade de criză, orice produs va beneficia de pe urma unor investii solide în comunicare (a.k.a. advertising).

Însă în practică, criza determină schimbări majore în consum. Oamenii sunt foarte deschişi acum la a analiza exact de ce cumpără un produs versus ceea ce acesta îi oferă. Ei pot face acum tranziţia de la produsul cumpărat în mod uzual (fie din loialitate de brand, fie doar din inerţie) către unul care oferă “good value for money”.

Industria luxului (sau a brand-urilor premium) susţine că poate face cu succes crizei financiare, pe motivul că “the rich will always be rich”. Însă ea uită că mare parte din venituri le-au fost asigurate de clasa de mijloc care acum îşi schimbă opţiunile. Pe acest segment, nu văd o mare oportunitate în activităţi de rebranding pentru că este un curs strategic recomandat şi cu efecte benefice în ceea ce priveşte profitul unui business, în a coborî un brand premium la un nivel de preţ “upper-medium” sau mediu. Ceea ce a fost la un nivel aspiraţional, acum este o realitate. Ca şi exemplu, este strategia folosită de Kraft pentru Jacobs şi Milka: brand-uri poziţionate ca premium la intrarea în piaţă au fost coborâte către segmentul mediu de preţ, pentru a beneficia volumele segmentului mediu dar şi de avantajele nivelului aspiraţional deja creat.

Pe segmentul mediu de preţ văd un mare potenţial de rebranding, pentru acele produse care au un raport calitate-preţ foarte bun. Aici se vor concentra consumatorii, şi, prin urmare, aici va fi dată bătălia între producători. Iar “arma” cea mai eficientă este branding-ul pentru că doar acesta poate să identifice şi să construiască o legătură cu consumatorul, care să dureze şi să dea rezultate mult după ce va trece criza. Bineînţeles, există tentaţia ca producătorii să scadă preţurile, dar aceasta este cel mult o soluţie temporară, din care oricum nu există câştigători. Iar advertising-ul pentru un produs bun, nu îşi va dovedi eficienţa în aglomeraţia media generată atât de produsele de calitate cât şi de cele care cred că succesul se i se cuvine celui care “ţipă” mai tare.

Şi segmentul low oferă potenţial pentru rebranding, deşi nu atât de mult cât cel mediu deoarece, inerent, consumatorii produselor şi serviciilor din acest segment sunt în principal motivaţi de preţ şi nu de o eventuală legătură emoţională. Totuşi, dacă un business are o viziune puternică şi mai largă, dincolo de “oferim produse ieftine”, există un potenţial foarte mare pentru a creă un brand puternic, vezi în acest caz IKEA sau EasyJet.

În concluzie, cred că această perioadă de criză se va dovedi benefică pentru disciplina branding-ului, din perspectiva în care numai business-urile puternice sau vizionare vor rezista. Iar rolul branding-ului exact acesta va fi: te ajută să îţi priveşti consumatorul în faţă, să îi oferi un produs sau un serviciu valoros pentru el şi, între timp, să construieşti şi un business sănătos.

Sursa: www.brandtailors.ro

The Marketer: Activaţi într-o categorie foarte „vocală”, în care liderii principalelor companii de branding sunt persoane foarte vizibile în spaţiul public. Credeţi că branding-ul este încă un domeniu care are nevoie să se legitimeze în România, să îşi puncteze expertiza, sau vorbim mai degrabă de o promovare agresivă la nivel de branding personal?

Beatrice Daniş: Dat fiind faptul că în România consultanţa de brand este o industrie cu o istorie de doar 5-6 ani, oamenilor nu le este încă familiar domeniul. Eu consider că e de apreciat efortul pe care-l fac persoanele care conduc cele câteva companii de branding de a face cunoscută valoarea acestor tipuri de servicii. Nevoia a apărut în august 2003, iar compania a fost înfiinţată în primăvara lui 2004 după ce ne-am validat capacitatea de înţelegere a disciplinei de branding. Confirmarea a venit odată cu procesul de rebranding Kandia care s-a dovedit un real succes. Oferta a venit de la Bogdan Enoiu pe vremea când eram Acoount Director la McCann Erickson. Iniţial am presupus că este vorba doar de conducerea unui departament specializat în branding în cadrul agenţiei, însă după o discuţie mai amplă cu Bogdan ne-am dat seama că ar fi mai sănătos să creăm o entitate juridică separată. Bogdan a fost cel care mi-a propus să devin partener chiar de la început şi chiar nu am fantazat nici un moment cu scenariul de a mă alătura altui grup de comunicare.

The Marketer: Ar fi fost mai mult sau mai puţin productiv să înfiinţaţi un departament într-o agenţie mare decât o agenţie separată? Care sunt avantajele şi dezavantajele acum, pentru cele două alternative? Cât din piaţa de branding este disputată încă de agenţii şi cât de principalii playeri?

Beatrice Daniş: Consider că decizia de a înfiinţa o companie separată care să livreze doar servicii de branding a fost una înţeleaptă. Cred că dacă am fi funcţionat doar ca un departament în cadrul McCann Erickson nu am fi putut genera revenue-ul pe care-l avem acum întrucât am fi fost „luati la pachet” cu serviciile de publicitate, evident pe bani mult mai puţini. Mai mult decât atât, am fi fost nevoiţi să restrângem portofoliul de clienţi, potenţialul conflict de interese limitându-ne doar la partenerii de business consacraţi ai lui McCann Erickson. Cât despre ponderea serviciilor de branding derulate de agenţii de publicitate versus companii de consultanţă, în lipsa unei auditari reale, apreciez că cel puţin 50% din piaţa serviciilor de branding este în continuare deţinută de către agenţiile de publicitate.

The Marketer: Există o diferenţă semnificativă între a fi şi partener în BrandTailors, şi situaţia în care aţi fi fost doar manager?

Beatrice Daniş: La nivel de efort şi implicare personală nu cred că este nici o diferenţă. Dacă aş fi fost în poziţia de a conduce orice companie aş fi făcut-o ca şi cum ar fi fost a mea. Nu fac această afirmaţie pentru că-mi place să cred că aşa ar sta lucrurile, ci pentru că anii de muncă de pe poziţia de simplu angajat mi-au demonstrat că iau job-ul foarte personal. Sunt una dintre persoanele care au privilegiul de a face din pasiune şi o profesie, drept care timpul pe care-l aloc job-ului este nelimitat atâta vreme cât nu am alte restricţii: copii, sănătate etc.

The Marketer: Cât de multă libertate aveţi în a conduce agenţia? Există anumite „granite” peste care nu puteţi trece, dacă nu aveţi susţinerea grupului, sau nu se încadrează în politică McCann Erickson?

Beatrice Daniş: Grupul de comunicare McCann are o filosofie admirabilă, aceea de a acordă independenţa totală companiilor pe care le înglobează. Atât pentru BrandTailors şi pentru celelalte 4 companii, independenţa nu este un privilegiu, ci un cadru de lucru firesc. Cât despre cadrul intern de lucru din BrandTailors, partenerii mei m-au investit cu încrederea lor şi-o folosesc ca atare. Unele decizii nu le iau totuşi înainte de a mă consulta cu partenerii mei pentru că sunt conştientă că nu am ani grei de general management în spate şi-n anumite situaţii lucrurile devin mai simplu de abordat pornind de la o discuţie în echipă.

The Marketer: Aveţi vreun principiu de business de la care nu vă abateţi? Dar în construcţia de brand-uri, există vreo „regula de aur” de care ţineţi cont indiferent ce ar spune clientul?

Beatrice Daniş: În 12 ani de muncă în servicii am conştientizat că cel mai important lucru este gradul de confort al clientului în relaţia sa cu furnizorul de servicii. Acest nivel de confort este generat atât de profesionalismul echipei care îi este alocată, cât şi de capacitatea oamenilor de client service de a-l face să se simtă un client „important” şi de implicarea lor în problemele clientului care depăşesc barierele contractului încheiat. Astfel că, principiul meu de bază este acela de „a trata fiecare client ca şi cum ar fi unicul”, adică: pune-ţi toate cunoştintele în slujba lui şi dacă nu le ai, studiază până reuşeşti să dezvolţi o soluţie eficientă, acordă-i tot timpul de care are nevoie şi nu-l face să simtă că mai ai un client pe linia cealaltă, oricare ar fi situaţia, vorbeşte-i pe tonul pe care ţi-ai vorbi ţie şi empatizeaza cu starea lui pentru că suntem oameni cu toţii, întreabă-l „de sănătatea” personală şi a business-ului lui mai ales după ce proiectul a fost finalizat; chiar dacă eşti plătit doar pentru consultanţă de brand asta nu înseamnă că distribuţia nu trebuie să te intereseze. Nu am o „regulă de aur” când vine vorba de abordarea unui proiect. Dar înainte de a face orice propunere clienţilor mei, îmi pun întrebarea: „eu mi-aş pune banii pe această soluţie?”. Dacă răspunsul este afirmativ, are loc prezentarea în faţa clientului, în caz contrar mă întorc la birou şi mă reapuc de lucru.

The Marketer: Un expert în branding are o altă postură în faţa clientului decât un om de agenţie de publicitate? Se raportează altfel clienţii la dumneavoastră? Ce înseamnă a fi, de fapt, consultant de brand?

Beatrice Daniş: Întâmplător am avut şansa să lucrez în publicitate aproape 10 ani şi pot spune că nu există nicio diferenţă în felul în care se raportează clienţii la cele două industrii. Totuşi, dacă există vreo diferenţă, ea este dată de obiectul de activitate al fiecărui domeniu. Consultanţii de brand abordează orice proiect având o viziune de ansamblu asupra întregului proces de marketing şi al procesului de management al companiei „consultate”, pe câtă vreme oamenii de comunicare intră în profunzimea unui singur parametru din întregul mix, respectiv marketing communication. Job-ul unui consultant de brand este acela de a cunoaşte şi înţelege specificităţile unei categorii de produs/serviciu în profunzime şi nu doar ale unui brand.

The Marketer: Construiţi, la cârma BrandTailors – sau faceţi up-grade-uri – pentru brand-uri care valorează sau vor valora foarte mulţi bani. Există vreo presiune pe care o resimţiţi din acest punct de vedere?

Beatrice Daniş: Pentru orice persoană dornică sa-şi asume responsabilitatea faptelor sale presiunea este fantastică. Pe bază recomandărilor nostre clienţii iau decizii care pot influenţa întregul business. Dacă întâmplător ai reuşit să-i convingi să implementeze o soluţie şi se dovedeşte un eşec, poţi doar să te aştepţi să se întoarcă împotrivă ta ca un bumerang.

The Marketer: Cum arată o zi tipică de lucru pentru dumneavoastră?

Beatrice Daniş: Consider că am un job care implică orice, mai puţin rutină, drept care nu prea îmi este familiar conceptul de „zi tipică de lucru”. Sunt zile în care nu apuc să mănânc, altele în care nici măcar nu ajung la birou pentru că am întâlniri la clienţi, sau zile pe care le dedic în exclusivitate studiului mediului economic din România.

The Marketer: Aveţi vreo prejudecată sau vreo superstiţie legată de business, de clienţi sau de colegi?

Beatrice Daniş: Nu sunt defel un om cu superstiţii.

The Marketer: Ce reguli de branding aţi respectat în construcţia propriei imagini în comunitatea de business?

Beatrice Daniş: Acum ceva vreme am ajuns la concluzia că brand-ul reprezintă o promisiune ţinută şi-am plecat de la această definiţie inclusiv în costrucţia BrandTailors. Sinceritatea şi recunoaşterea propriilor limitări sunt valori foarte importante pentru mine şi-n consecinţă mi-ar fi dificil să rezonez cu ideea de a „supra promite” chiar şi atunci când clientul o sugerează. În egală măsură, BrandTailors şi Beatrice Daniş sunt orice altceva mai puţin un „over promise”; în termeni mai puţin elevaţi: „what you see is what you get!”

The Marketer: Credeţi că oamenii de afaceri au la fel de multă nevoie de consultanţă în ceea ce priveşte brand-ul personal precum au şi brand-urile comerciale?

Beatrice Daniş: Depinde de aspiraţiile personale ale fiecăruia dintre noi. Consider totuşi că succesul unui brand comercial nu se poate clădi 100% pe brand personal, ci mai degrabă pe măsură puterii unui om de a-şi înfăptui o viziune.

The Marketer: Aveţi o cultură a business lunch-ului sau a lucrului în afară biroului? De ce da sau de ce nu?

Beatrice Daniş: Înţeleg valoarea întâlnirilor într-un cadru informal, dar tind să cred că nu poţi face business doar stând la masă în restaurant sau pe terenul de golf. Cadrul informal mă ajută să-mi cunosc mai bine partenerii de business şi să ajung să empatizez cu ei foarte repede. În principiu încerc totuşi să menţin un echilibru, întrucât consider că performanţa se face la birou.

The Marketer: Care consideraţi că a fost cea mai dificilă decizie de business pe care a trebuit să o luaţi până acum? Dar cea mai radicală decizie pentru un brand?

Beatrice Daniş: Aş zice că peste 10 ani îmi va fi mai uşor să răspund la acesta întrebare. În aceşti 3 ani nu consider că am fost în faţa unor decizii dificil de luat în ceea ce priveşte propria afacere; cât despre proiectele pe care le-am dezvoltat până acum mi-ar fi greu să numesc unul în mod special întrucât branding-ul are o doză mare de radicalism în sine (evident nivelul diferind de la un proiect la altul).

The Marketer: Care sunt „armele” cu care vă convingeţi clienţii să ia anumite decizii legate de brand-urile lor, atunci când sugestiile pe care le faceţi sunt radicale şi necesită un mai mare curaj din partea clientului pentru a le accepta şi implementa?

Beatrice Daniş: Nu cred că cineva ar avea nevoie de „arme” pentru a-şi convinge clienţii întrucât vorbim cu oameni înţelepţi care se conving singuri. „Arta” vânzării unei soluţii stă de cele mai multe ori în felul în care este expusă. Dacă reuşeşti să o prezinţi pe stilul unei naraţiuni, în momentul în care dezvălui „epilogul” ajunge şi clientul la aceeaşi concluzie. Practic „arta” stă în a-l conduce pe client către soluţie astfel încât să i se pară firească.

The Marketer: Aveţi vreo expresie pe care o folosiţi frecvent în lucrul cu angajaţii?

Beatrice Daniş: „Good things come to those who wait!” este sloganul unui brand faimos pe care eu l-am transformat într-o filozofie de viaţă. Îl folosesc în primul rând în viaţa personală şi atunci când stau de vorba cu colegii şi clienţii mei.

The Marketer: Credeţi în teoria cu morcovul şi băţul, în ceea ce priveşte motivarea oamenilor?

Beatrice Daniş: Îmbrăţişez profund teoria conform căreia oamenii trebuie motivaţi, dar mai cred şi că fiecare dintre noi trebuie să-şi găsească motivaţia în interior. Încerc cu fiecare gest al meu să le ofer oamenilor cadrul ideal ca ei să se poată „exprima” la capacitate maximă, dar nevoia de a-şi pune pe masă gândurile vine din interiorul lor.

The Marketer: Aveţi mai degrabă un stil confruntativ sau conciliant?

Beatrice Daniş: Cred că cei mai în măsură să răspundă la acesta întrebare sunt colegii şi partenerii mei de business a€“ clienţii. Personal iubesc echilibrul şi consider că oricare dintre stiluri duse la extrem nu sunt benefice.

The Marketer: Consideraţi că piaţa de branding se va fragmenta şi mai mult, sau consolida în anii care urmează? Credeţi că este oportună asocierea cu o altă companie specializată?

Beatrice Daniş: Tind să cred că vor mai apărea companii de consultanţă de brand, dar cu siguranţă procesul de consolidare a acestei pieţe a început deja. Oportunitatea afilierilor la reţele internaţionale există deja, dar nu cred că aceste companii sunt încă interesate să cumpere vreun business pe piata din Romania . Cred ar fi oportun sa vorbim despre M&A prin 2010.

The Marketer: Care este pentru tine, pe plan profesional, visul pe care speri sa il traiesti?

Beatrice Daniş: Cu ani, McCann Erickson a fost singura agenţie cu care-mi doream lucrez si luni de zile am făcut tot ce e posibil pentru a ma alatura acestei echipe. După de an s-a eliberat o poziţie de Account Manager si am primit job-ul. Nu-mi aduc aminte sa fi trăit multe zile de fericite aceea care mi s-a zis că a doua zi la 9.30 să mă prezint la noul birou. McCann Erickson a fost şi rămâne pentru mine cea mai admirabilă agenţie de publicitate din România! Aşa că tot ce-mi pot dori este ca la un moment dat BrandTailors să însemne pentru aplicanţi la fel de mult cât a însemnat McCann Erickson pentru mine.

Sursa: www.brandtailors.ro

Acum două săptămâni am ieşit la un suc de vorba cu o prietenă de-a mea din industria de advertising şi ca două femei trecute de 30 de ani am discutat timp de patru ore despre copii, concubinaj, căsătorie, pasiuni, prieteni etc. A fost o seară minunată pentru amândouă care a culminat cu o frază decisivă rostită la despărţire: “Îţi mulţumesc că nu am discutat despre industrie!”.

Incredibil! După mai bine de 10 ani petrecuţi în comunicare am reuşit în sfârşit să mă văd cu un coleg de breaslă şi nici măcar să nu ne amintim reciproc despre viaţa noastră profesională şi despre frustrările sau plăcerile care “vin la pachet”.

În sfârşit, după atâta amar de vreme mi-am dat seama că “there is life after work” şi că viaţa înseamnă mai mult decât carieră; că viaţa trebuie trăită şi nu muncită; că “viaţa traită” este motorul “vieţii muncite”!

O plimbare cu bicicleta în Herăstrău la ora 19.00, o seară cu copilul în parc, un film la matineu, o lumânare aprinsă în timpul săptămânii, o bere cu colegii de liceu, o vizită la părinţi sau un roman citit pe îndelete fac mai mult decât “un cenaclu de advertising” cu colegii de muncă, oricum le-ai socoti.

Retrospectiv privind lucrurile, stau şi mă întreb “ce-a fost în capul meu atâţia ani? de ce am participat la aceste after hours cu gust de publicitate? cu ce m-au îmbogăţit uman aceste cenacluri de advertising?”. Evident răspunsul nu este unul cu care să mă mândresc pentru că timpul mi-a demonstrat că am ajuns să fac strategii mai bune doar în momentul în care am început să trăiesc printre oameni şi nu printre publicitari, am reuşit să fiu mai convingătoare în faţa clienţilor doar atunci când argumentele mele s-au bazat pe situaţii din viaţa reală şi nu pe cazuistică de marketing şi am ajuns să-mi inspir oamenii din echipă doar atunci când am ajuns să am o relaţie personală de invidiat şi nu pentru că stăteam la birou până la 2 noaptea.

Acum câţiva ani citeam un interviu cu David Abbott (vezi AMV/BBDO) care zicea un lucru foarte adevărat: “cele mai creative lucrări publicitare sunt cele inspirate din viaţa personală; trebuie să bei un pahar de whisky cu tatăl tău ca să poţi înţelege tradiţia, să conduci un Harley ca să vorbeşti despre libertate, să citeşti în mod regulat The Economist ca să poţi transmite ideea de obiectivitate etc”. Adică, să ai o viaţă personală plină ca să poţi fi realmente creativ. La momentul respectiv mi-a fost uşor să înţeleg ce spunea Abbott, dar nu am reuşit niciodată să aplic ce zicea el întrucât nu găseam timpul necesar să mă bucur de viaţă.

Şi n-am fost un caz special! Asta s-a întâmplat cu toţi oamenii care pretind că au făcut carieră în acesta industrie; toţi cei care au ajuns Creative Directors din simpli Copywriters, sau Directors of Strategy, din simpli Research Executives, Client Service Directors, din simpli Account Executives, cu toţii au uitat să se bucure de viaţă şi şi-au sacrificat talentul creativ pentru o poziţie executivă.

And guess what? Credem că suntem lideri, dar de fapt nu ne urmează nimeni. De ce? Pentru că nu-i inspirăm profesional şi cu atât mai puţin personal. Pentru că le cerem să fie creativi sau performanţi obligându-i să stea 12 ore la birou, cerându-le să renunţe la viaţa personală, pentru că aşa am făcut noi la vremea noastră şi uite unde am ajuns!

Am ajuns în vârf, fără prieteni, fără familii, cu relaţii amoroase pasagere, cu case fără mobilă, cu spirit critic exacerbat, intoleranţi şi aroganţi, cu timp liber petrecut tot la birou la un Quake în reţea. Jalnic, deşi unii ar considera acest discurs mai degrabă patetic! Şi celor care vor strâmba din nas în timp ce citesc aceste rânduri, eu le voi zâmbi calm şi le voi spune “Bucuraţi-vă de viaţă!”.

Sursa: www.brandtailors.ro

Campaign: La ce vă foloseşte vouă cercetarea calitativă?

Beatrice Daniş: Depinde foarte mult de natura proiectului pe care-l dezvoltă clientul. Cercetarea calitativă are extrem de multe aplicaţii: de la dezvoltare de reţetă de produs, măsurare de impact al ambalajului la raft, evaluări ale impactului la nivel de percepţie pe care le pot avea varii modificări în mix-ul de touch point-uri ale mărcii, analiza a competiţiei din punct de vedere poziţionare şi identificarea de strategii de poziţionare alternative, la evaluarea acceptabilităţii sau a impactului de execuţii publicitare etc. Cercetarea calitativă este în primul rând un instrument de evaluare a unui brand (mă refer la întregul mix de marketing din spatele acestuia) pe baza căreia se iau decizii în vederea creşterii ciclului de viaţă al acestuia. Cercetarea calitativă ia pulsul nevoilor de consumator (funcţionale şi emoţionale) în vederea adaptării brand-urilor la realităţile contemporane. Folosirea instrumentelor de cercetare calitativă a dus la continua revitalizare a unor brand-uri cu zeci de ani de istorie în spate.

Campaign: Cât de afectat este publicitarul de metodele clasice de cercetare calitativă? Adică cercetarea calitativă distruge ideile măreţe?

Beatrice Daniş: Asta este o idee preconcepută a oamenilor de creaţie care nu ştiu să gândească în limtele unui brief sau a aşa-zişilor oameni de strategie care nu au învăţat încă de ce este importantă coerenţa unui brand sau că în demersul lor de generare de platforme de comunicare trebuie să ţină cont de stadiul de dezvoltare a unei categorii de produs/serviciu descris evident de nivelul de educaţie (experienţa cu categoria în cauză) a consumatorului. Rezultatele unei cercetări calitative reprezintă o sursă de knowledge extrem de valoroasă care ar trebui folosită drept fundaţia oricărui demers ideatic (creativ, strategic etc). Cercetarea calitativă are rolul de a evalua măreţia unei idei şi în nici un caz nu distruge ideile măreţe. Vă dau nişte exemple: de la momentul lansării mărcii Kandia şi până în prezent au fost executate 3 campanii de brand având la bază aceeaşi poziţionare. Şi înainte de lansare şi în următorii 4 ani de zile am făcut nenumărate cercetări calitative, care ne-au ajutat să devenim un brand coerent şi mai presus de toate, unic. Uitându-ne la execuţii, vi se pare cumva că am fost restrictionati de vreun rezultat al acestor cercetări calitative derulate? Ei bine, aceste rezultate nu au făcut altceva decât să ne confirme că suntem pe drumul cel bun şi că putem împinge limitele şi mai departe. Un alt exemplu: Grania. Credeţi că cercetarea calitativă ne-a zis că o execuţie TV pentru produsul “faina” trebuie să arate o mamă şi o fetiţă care se joacă de-a făcutul de cozonaci/pâine/prăjituri într-o atmosfera caldă de casă? Ei bine nu! Cercetarea calitativă ne-a spus că în bucătărie e loc de veselie şi de neconvenţional. Că româncele înţeleg o glumă, o exagerare şi că în nici un caz nu se simt ofensate. Mai mult decât atât, că sunt sătule de imagini convenţionale cu familii fericite în faţa unei mese.

Campaign: Cât de mare e nevoia de abordare creativă în cercetarea calitativă?

Beatrice Daniş: Cred că mai întâi de toate ar trebui să definim ce înseamnă abordare creativă în materie de cercetare calitativă. Este vorba de cadrul în care se desfăşoară această cercetare sau mai degrabă de interpretarea datelor? Informaţii valoroase se pot afla în orice fel de cadru: fie grupuri organizate la sediul companiei de cercetare, fie în interviuri on-line, fie printr-un proces de observaţie al comportamentului într-un cadru natural (grădiniţă, pe terenul de joacă, în parc, în bucătărie şi chiar uitându-ne în poşeta unei consumatoare). Adevărata abordare creativă nu este dată de cadrul execuţional, ci de abilitatea şi măiestria celui care analizeza informaţia. Dacă raportul este o înşiruire pe larg a unor transcripte sau a obiectelor din poşeta unei doamne, atunci informaţia nu are nici o valoare pentru oamenii care sunt obligaţi să contruiască strategii sau execuţii creative pentru un brand. Sunt pur şi simplu nişte observaţii care nu duc nicăieri şi pe care le-ar fi putut face şi o gospodină. OK! Doamnele au în poşetă rujuri, ciocolată, agende, portofel etc. Şi? Care-i ideea? Asta ştiu şi eu din proprie experienţă. Însă, dacă analiza merge mai departe şi se termină într-o concluzie de genul “femeile au nevoie de poşete compartimentate pentru că ţin foarte multe obiecte în poseta” ar putea fi în folosul producătorilor de la Nissan care-au creat “cheia inteligenta” pentru ca femeile să n-o mai caute 5 minute în faţa portierei. De ce? Pentru că nu toate poşetele sunt compartimentate.

Campaign: Cercetarea calitativă în România este flexibilă, creativă şi adaptabilă la nevoile clientului sau beneficiarul este victima clişeelor care, mai mult decât atât, sunt aplicate neprofesionist?

Beatrice Daniş: Clienţii nu sunt victimele non-flexibilităţii / creativităţii cercetării calitative întrucât acest tip de cercetare este atât flexibilă cât şi creativă. Clienţii sunt victimele propriei lipse de flexibilitate şi creativitate.

Sursa: www.brandtailors.ro

Business Magazin: Vârsta?

Beatrice Daniş: Născută pe 11 octombrie 1976 – deci 30 ani

Business Magazin: De ce publicitate? Şi de câţi ani?

Beatrice Daniş: Păi de la 19 ani. Eram studentă în anul 1 la Filosofie şi-mi doream foarte tare să mă angajez ca să nu mai depind financiar de părinţi. Am fantazat cu mai multe job-uri de student, dar în cele din urmă m-am decis asupra publicităţii. Iubitul meu din vremea aceea lucra în publicitate şi în fiecare zi îmi povestea ce chestii minunate făcea la job. Şi-uite aşa am început să aflu cu ce se ocupă fiecare dintre colegii lui şi i-am zis că mi-ar plăcea să fiu copywriter, nu?! Am început la J.W.T. ca şi Junior Copywriter, dar mi-am dat seama repede că aş putea fi mai de folos în departamentul de Client Service.

Business Magazin: Cum ai caracteriza zona de “branding” în România (eventual poate poţi să îmi faci o estimare a pieţei)

Beatrice Daniş: Consultanţa de brand este o industrie cu doar 5-6 ani de istorie pe piaţa românească. Îmi aduc aminte că pe la începuturi exista doar Grapefruit Design; acum deja nu mai ştiu câte sunt cu exactitate pentru că au tot apărut companii noi în ultima vreme. Totuşi piaţa este în faza de a€œintroducere” şi mai are mult până se va maturiza, dinamica ei fiind mult mai firavă decât cea pe care a înregistrat-o piaţa de publicitate. Cred că cifra de afacere generată în 2007 din companiile specializate în consultanţă de brand nu va depăşi 2.5 milioane de euro; dar dacă luăm în calcul şi cifra realizată din astfel de servicii oferite de către agenţiile de publicitate, shop-urile de design şi freelanceri atunci cred ca în 2007 am putea ajunge pe la 5 milioane de euro.

Business Magazin: Cum au fost începuturile agenţiei BrandTailors?

Beatrice Daniş: Entuziasmul caracteristic fiecărui început ne-a bântuit şi pe noi vreo jumătate de an. Planuri de afaceri, decorări de birouri, angajări, abonamente la reviste pe care-mi doream să le citesc de ani de zile etc. – multă efervescenţă! În prima zi eram doi oameni, în primul an 5 şi acum suntem 12 împărţiţi în patru departamente: Client Service, Strategie, Business Development şi Creaţie. O parte din echipă este formată din oameni cu experienţă relevantă în advertising pentru că au capacitatea să înţeleagă întreg procesul de comunicare şi în consecinţă pot anticipa cu uşurinţă felul în care se poate manifesta o marcă pe toate canalele posibile. Restul de oameni sunt veniţi din marketing, customer service şi unii chiar de pe băncile facultăţii, dar toţi împărtăşesc pasiunea pentru consultanţa de brand.

Business Magazin: Succese şi momente dificile?

Beatrice Daniş: Succesele mele din ultimii ani sunt legate de proiecte dezvoltate de BrandTailors. Cele mai apropiate inimii mele sunt Kandia, Grania şi Tomi. Cel mai dificil moment din ultimii 3 ani a fost acela în care a trebuit să dau pe cineva afară. Nu-mi face deloc plăcere să iau o astfel de decizie.

Business Magazin: Valorile de business după care te ghidezi?

Beatrice Daniş: Valorile mele coincid cu cele ale companiei pe care o conduc; pe scurt valorile care definesc BrandTailors sunt amprenta personală, libertatea individuală de expresie şi orientarea către parteneriat (intern şi extern), iar ambiţia nostră este să construim “tailored brands for Romanian customers able to keep their promises”.

Business Magazin: O scurtă descriere a experienţei de rebranding chiar la compania de branding (adică la voi)?

Beatrice Daniş: Primii doi ani de zile de existenţă au dus la conturarea unei personalităţi distincte şi puternice care are la bază o cultură organizaţională generată prin întregirea echipei, fiecare membru al acesteia punând în timp propria amprentă la crearea ei. Exprienţele trăite în acesta echipă ne-au făcut să înţelegem care sunt valorile fundamentale care ne leagă şi care în acelaşi timp ne-au afirmat calitatea de consultanţi, adevăraţi parteneri ai clienţilor noştri. Această schimbare a pornit dintr-o nevoie fundamental umană. Aşa cum casa ne reprezintă pe fiecare dintre noi încă din momentul cumpărării ei, şi abia în timp reuşeşte să-ţi reflecte propria personalitate prin preocuparea ta de a o “îmbracă” continuu. Din momentul în care ne-am mutat într-un nou sediu pe care l-am decorat într-o manieră foarte “homey” şi absolut non-corporatistă, toţi cei care ne treceau pragul au asemănat-o cu una de atelier. Astfel când am luat decizia necesităţii schimbării de identitate am organizat o “şezătoare” cu toată echipa în timpul căreia ne-am dat seama ca la noi oamenii de strategie iau măsurile şi creionează tiparul mărcilor (audit şi platformă de brand), oamenii de creaţie aleg stofa – texturi, culori, proporţii (identitatea brand-ului) şi cei de client service sunt responsabili de cusături, probe şi călcat (implementarea proiectului de branding). Pe scurt aşa s-a născut BrandTailors! A deranjat pe cineva asemănarea?! Din contră! Oamenii şi-au dat seama că au mai mult decât un job: o meserie, care înainte de orice implică talent, măiestrie şi relaţie interumană. Într-o industrie care poartă stigmatul lipsei de individualitate, în care indiferent de job description oricine este “Brand Designer”, echipa noastră creează unicate şi vrem să se înţeleagă lucrurile din capul locului. Într-o epocă marcată profund de consumerism, oricine îşi permite haine de designer, dar sunt puţini cei care vor căuta un costum pe Savile Row. Şi nu vorbim acum de disponibilitate financiară, ci doar de mentalitate.

Business Magazin: Cât de importantă este echipa în ecuaţia ta de management?

Beatrice Daniş: Oamenii din echipă sunt cel mai mare capital pe care-l deţine BrandTailors. Ei sunt cei cărora li se datorează succesul fiecărui proiect dezvoltat de BrandTailors pentru partenerii săi de afacere. BrandTailors există pentru că ei sunt cei care “trăiesc” brand-ul în fiecare zi.

Business Magazin: Definiţie personală pentru “lider”?

Beatrice Daniş: Role-model

Business Magazin: Care sunt beneficiile pe care tinerii manageri le pot aduce în domeniul publicităţii?

Beatrice Daniş: Valul de tineri manageri va aduce cu siguranţă o schimbare de optică asupra general management-ului. Şi în industria de comunicare, management-ul va deveni o profesie şi nu doar o poziţie pe care de cele mai multe ori o deţine unul dintre acţionari. Unul din marile atuuri pe care le au tinerii manageri versus antreprenorii consacraţi din această industrie este faptul că ei sunt specialişti în acest domeniu şi înţeleg perfect toate sistemele de lucru şi toată aria de probleme cu care se pot confruntă simplii angajaţi. Ei înşişi sunt foşti angajaţi ai acestor companii şi au avut sansa să experimenteze pe propria piele majoritatea proceselor din compania în cauză. Un alt atu al tinerilor manageri este pregătirea teoretică mult mai specializată pe care o deţin. Să ne gândim că acum 20 de ani nici nu se prea auzise de conceptul de management în România. Eu nu-mi aduc aminte că înainte de 1989 să fi auzit de manageri, ci doar de directori.

Sursa: www.brandtailors.ro

Piaţa: De ce aţi lansat un nou brand de făină atâta vreme cât aveaţi deja unul, respectiv Pambac?

Alin Giurea: Lansarea brandului Grania face parte dintr-un proiect strategic mai amplu în domeniul marketingului, distribuţiei şi vânzărilor, început de Pambac, în a doua jumătate a anului 2004, alături de Roland Berger Strategy Consultants. Am reconsiderat atunci, importanţa marketingului în dezvoltarea companiei şi am decis împreună cu consultantul că vom construi pe termen lung o strategie de marketing solidă care se va baza pe branding şi diferenţiere. Am demarat astfel procesul de desprindere a categoriilor de produse de sub brandul corporate, prin construirea de branduri cu identităţi şi valori relevante pentru categoriile de consumatori cărora li se adresează. Primul pas a fost Grania – lansată în aprilie 2005.

Piaţa: Cum aţi ajuns să lucraţi cu Pambac pentru dezvoltarea unui nou brand de făină?

Beatrice Daniş: În urma licitaţiei organizate pentru Pambac de către Roland Berger în februarie 2005, BrandTailors a câştigat proiectul de dezvoltare şi lansare a unui brand de făină alături de Headvertising şi Universal McCann. Dezvoltarea acestui proiect s-a făcut sub o presiune a timpului extraordinară astfel că 2 luni mai târziu, adică pe 1 aprilie 2005 eram atât pe rafturi cât şi pe TV. Cred că cineva acolo sus ne-a iubit foarte mult ca să putem trece prin procesul de decizie asupra numelui atât de uşor, fără să întâmpinăm restricţii din partea OSIM-ului.

Piaţa: Ce a făcut propriu-zis BrandTailors?

Beatrice Daniş: BrandTailors a fost responsabilă atât de proiectul de branding (strategie de poziţionare, dezvoltare slogan, identitate verbală şi vizuală, design de ambalaj), cât şi de dezvoltarea strategiei de comunicare şi integrarea disciplinelor (publicitate, media etc).

Piaţa: Cum s-a ajuns la sloganul “Creşte de nu se mai opreşte”?

Beatrice Daniş: Drumul n-a fost deloc simplu. După cercetări calitative şi cantitative la nivel de consumator, ne-am dat seama că făina este un produs cu o penetrare extrem de mare la nivelul României şi că vorbeam cu o audienţă foarte largă din punctul de vedere al coordonatelor demografice. Acest lucru părea descurajant până în momentul în care am descoperit un “insight” de consumator foarte valoros: dacă româncele au o experienţă bună cu produsul când prepară cozonacii de Paşti sau de Crăciun, atunci vor alege acelaşi brand şi pentru prepararea mâncărurilor şi altor tipuri de deserturi. Drept care ne-am dat seama că există potenţial în piaţă pentru lansarea unui brand care să se poziţioneze ca “expertul” în făină pentru făcut cozonaci. Din acel moment ne-am concentrat mai puţin pe făină şi mai mult pe ceea ce însemna cozonacul pentru români şi mai ales pentru cele care-l prepară. Ştiam că acest “desert national” al românilor este făcut pentru a fi împărţit celor dragi – şi nu numai – şi că funcţie de calităţile cozonacului este judecată măiestria bucătăresei. De fapt prea puţin contează ce ingrediente foloseşti (esenţe, nuci, mac, cacao – care diferă de la o zonă la alta), ci contează aspectul, adică cât de mult ţi-a crescut cozonacul. Pe scurt, dacă cozonacul este bine crescut înseamnă că bucătăreasa-i pricepută şi făina-i bună! După vizite în fabrică şi nenumărate discuţii cu echipa de management Pambac am aflat că a€œputerea de crestere” a făinii este proprietatea fizică a produsului care influenţează creşterea cozonacului. Astfel am ajuns să dramatizăm un atribut de produs care s-a tradus la nivel de consumator într-un beneficiu relevant: “creşte de nu se mai opreşte!”

Piaţa: Ce înseamnă exact “puterea făinii”?

Alin Giurea: Pentru a discuta despre „puterea făinii” trebuie să pornim de la această plantă unică care este grâul şi mai ales de la bobul de grâu, singurul capabil să asigure prin măcinare o făină valoroasă. Adică o făină cu caracteristici tehnologice specifice şi pretabile obţinerii prin fermentare şi coacere, a pâinii – hrana vieţii – şi desigur mai apoi şi a cozonacului, care a stat la baza creării făinii Grania, împreună cu echipa Brand Tailors. „Puterea făinii” face parte din jargonul brutarilor experimentaţi şi nu numai; ea încununează de fapt mai multe proprietăţi ale făinurilor, legate de capacitatea acestora de a crea şi menţine în interiorul structurii proteice, a gazelor rezultate prin fermentare. Acest lucru duce în final la aspectul de „bine crescut”. Grania este o făină echilibrată din punct de vedere tehnologic, având toate caracteristicile optime necesare (atât optimul reologic, cât şi optimul enzimatic) pentru a creşte (adică de a genera prin fermentarea cu drojdie, a cât mai multe gaze şi de a le încorpora apoi într-o structură proteică consistentă şi elastică a aluatului). Acest optim tehnologic, pe care specialiştii Pambac îl asigură făinii Grania, ar putea fi definit tehnic, drept acea stare fizico-biochimică a aluatului care va conduce la calitatea optimă a produsului finit făinos, desigur respectând nişte condiţii de procesare bine stabilite, deoarece aluatul nu poate creşte oricum şi oriunde, chiar dacă făina, aşa cum este Grania, are caracteristici excelente. Aceste aspecte tehnice le-am prezentat, atât descriptiv cât şi pe parcursul vizitelor în societate, colaboratorilor noştri Beatrice Danis, Şerban Alexandrescu şi echipelor conduse de ei, meritul lor fiind acela de a avea „sclipirea” care a generat sloganul devenit de acum celebru „Creşte de nu se mai opreşte”.

Piaţa: Care este povestea numelui Grania şi ideea din spatele ambalajului?

Beatrice Daniş: Cred că este super evident că numele brand-ului a pornit din originea produsului, grâul. Când ne-am gândit la grâu primul lucru care ne-a venit în minte a fost fraza pe care am tot auzit-o ani de-a rândul: “Romania este grânarul Europei”; de la grânar am decantat “grana” şi mai departe l-am mai “melodicizat” din punct de vedere fonetic şi-am ajuns la Grania. Cât despre grafica de ambalaj, ea este o expresie vie a poziţionării brand-ului că “expertul” în materie de făină pentru cozonaci. Gândindu-ne la procesul de preparare a cozonacului am constatat că întregii echipe îi era familiară din copilărie imaginea ligheanului în care s-a frământat coca, acoperit de un ştergar pe care nu aveai voie să-l ridici pentru că, spuneau mamele noastre: “poţi deochea coca şi nu mai creşte”. Şervetul ne-a servit perfect poziţionării, dar şi dorinţei de a crea un brand profund ancorat în tradiţiile româneşti.

Piaţa: Care a fost efortul de marketing din spatele lansării mărcii Grania? (comunicare, distribuţie, produs)

Alin Giurea: In perioada 2005-2006, am investit circa 5 mil euro în campanii de comunicare (rate-card), în branding, în creşterea cu peste 130% a forţei de vânzări şi marketing, în dotarea şi logistica corespunzatoare acestora, precum şi în consolidarea echipei de cercetare şi producţie, care asigură constanţa calităţii făinurilor Pambac. Această sumă se adaugă investiţiilor în modernizarea şi extinderea capacităţilor de producţie şi măciniş, finalizate în 2004, în valoare de 7,4 milioane euro.

Piaţa: Care au fost obiectivele pe care le-a avut Grania în primul an de la lansare?

Alin Giurea: Obiectivele Grania în primul an de la lansare au fost: poziţionarea drept cea mai bună făină pentru aluaturi de casă, câştigarea unui loc pe podium în ceea ce priveşte parametrii de brand şi obţinerea unui market share în retail de cel puţin 8% pe piaţa naţională de făină. Conform datelor furnizate de cercetările cantitative şi de retail audit, toate aceste obiective au fost atinse şi depăşite la un an de la lansarea brandului.

Piaţa: Care este cota de piaţă pe care o deţine Grania în acest moment?

Alin Giurea: In acest moment Grania deţine o cotă de piaţă în retail de 13% şi locul 3 în topul vânzărilor înregistrate de brandurile de făină la nivel naţional.

Piaţa: Cât de implicat este BrandTailors în creşterea acestui brand?

Beatrice Daniş: BrandTailors are de peste 2 ani un contract cu Pambac pentru dezvoltare şi management de portofoliu de brand-uri, astfel că lucrăm îndeaproape cu echipa de management a clientului la creşterea fiecărui brand. Suntem consultaţi atât când e vorba de implementarea campaniilor de comunicare, dar şi când se ia în discuţie introducerea de noi SKU-uri sau dezvoltarea de campanii tactice. La fiecare 2 luni aşteptăm datele de retail audit oferite de către MEMRB nu doar să aflăm care ne este cota de piaţă, ci ca să putem urmări atât evoluţia distribuţiei sau a “puterii” brand-ului nostru, cât şi modificările pe care le înregistrează întreaga piaţă, determinate de evoluţia celorlalte companii producătoare. Pentru noi, este crucială evoluţia mărcii Grania dar, în egală măsură, suntem interesaţi de performanţa Pambac pe această categorie. Succesul proiectului BrandTailors este de fapt succesul partenerului nostru, Pambac.

Piaţa: Ce reprezintă Grania pentru dumneavoastră?

Beatrice Daniş: Pentru mine Grania este în primul rând un brand de suflet pentru că a fost un proiect pe care l-am dezvoltat cu cea mai mare pasiune şi dorinţa de a-mi demonstra că pot crea un brand de la zero şi-l pot transforma într-un succes de necontestat. In al doilea rând, Grania este pentru mine dovada că orice “marfă” poate deveni “brand”. Este super ştiut că piaţa de făină preambalată avea un profund caracter de “commodity” acum 2 ani; însă Grania a reuşit să revoluţioneze această categorie de produs şi să o transforme în ceea ce noi numim piaţa “branded”, în care preţul nu mai face atât de mult diferenţa şi nu mai este argumentul numărul 1 pentru consumator în faţa raftului. Nu în ultimul rând Grania reprezintă expresia vie a nevoii consumatorilor de întoarcere la valorile româneşti autentice. In acest moment pe majoritatea categoriilor de produs asistăm la o invazie a brand-urilor internaţionale care din cauza efectului globalizării încearcă să se impună prin adresarea unor nevoi de consumator absolut generice. Grania este demonstraţia că “knowledge-ul” local este mai important decât puterea financiară a giganţilor internaţionali.

Alin Giurea: In faza de proiect, Grania a debutat prin a fi o provocare şi simbolul înnoirii la nivelul strategiei de firmă. In momentul în care a căpătat contur sub numele şi forma propusă de partenerii noştri, a devenit o marcă cultivată cu dragoste şi pricepere şi în acelaşi timp o armă eficientă în faţa competiţiei.
Plastic vorbind, Grania este un copil drag, un brand încă foarte tânăr, pe care îl vom creşte cu grija unui părinte atent şi iubitor, până când va ajunge la maturitatea care-i va asigura locul de lider pe podium.

Piaţa: Ce impact are performanţa brand-ului Grania asupra companiei Pambac?

Alin Giurea: In afara de aportul adus la creşterea vânzărilor şi a cifrei de afaceri, Grania este exemplul unui traseu de succes care ne oferă reperele şi pentru alte proiecte cel puţin la fel de reuşite.

Piaţa: În curând Grania va împlini 2 ani de existenţă. Care sunt ambiţiile brand-ului până la aniversare?

Alin Giurea: Pentru anul 2007 ne-am propus, ca bazându-ne pe evoluţia Grania, să atingem locul 2 la nivel naţional, în topul producătorilor de făină.
Din punct de vedere al indicatorilor de brand, ne-am propus să aducem brandul Grania foarte aproape de liderul naţional.

Piaţa: Sunteţi primul producător de făină care apelează la serviciile unei companii de consultanţă de brand. Cât din succesul brand-ului Grania se datorează soluţiei de branding?

Alin Giurea: Este foarte dificil să contabilizam în cifre aportul fiecărei verigi care a contribuit la succesul Grania. Rezultatele de până acum ale brandului şi evoluţia sa viitoare se datorează şi se vor datora efortului sinergic depus de toţi membrii unei echipe complexe alcătuite din colaboratorii externi – consultantul de brand, agenţia de creaţie, agenţia de media, distribuitorii – şi din echipa Pambac – marketingul, vânzările, cercetarea, producţia şi mulţi alţii. Pentru obţinerea de rezultate bune şi foarte bune este necesar ca tot acest mecanism să funcţioneze în parametri de succes şi din acest motiv este dificil să cuantificăm aportul fiecărui membru la succesul obţinut. Pot afirma că rezultatele brandului sunt rezultatele “echipei Grania” o echipă dinamică în continuă transformare, dar care, indiferent de componenţa ei, are nişte repere solide la care se raportează în permanenţă şi aceste repere sunt valorile brandului.

Piaţa: Succesul lui Grania v-a determinat să lucraţi alături de BrandTailors şi pentru piaţa de paste?

Alin Giurea: Lansarea noului brand de paste a fost planificată împreună cu firma de consultanţă Roland Berger şi a fost încredinţată agenţiei BrandTailors tot în 2005, odată cu Grania. Pentru Brandul Gata procesul a fost însă mai lung, atât din punctul de vedere al proiectării brandului, cât şi din punctul de vedere al realizării produsului, deoarece ne-am dorit ca după o experienţă îndelungată în producerea pastelor făinoase, să dezvoltăm pentru această marcă, o reţetă nouă, special creată. Doar când acest proces a fost definitivat am hotărât să lansăm brandul Gata în care credem cu tărie şi pentru care prevedem cel puţin o evoluţie la fel de bună ca pentru Grania.

Piaţa: Să mai aşteptăm şi alte proiecte în acesta echipă?

Alin Giurea: Cu siguranţă nu ne vom opri aici. Alături de BrandTailors am dezvoltat un parteneriat de succes şi cei doi ani de lucru în echipă ne-au confirmat că în 2005 am făcut o alegere bună.

Sursa: www.brandtailors.ro

The Marketer: Brand-ul „Bunica” este o soluţie excepţională pentru a comunica ideea tradiţie, sănătate, gust, reţete, artă a gătitului şi creează şi o serie de asociaţii pozitive cu o perioadă idilică din viaţa fiecărui om, care a copilărit poate la bunici şi a gustat din bunătăţile bunicii. Care este istoria acestui brand? Cum a ajuns el în portofoliul Orkla Foods Romania?

Ioana Moga: Istorie: marca s-a născut în 1998, odată cu lansarea „Untdelemn de la Bunica”. Succesul a fost rapid, iar consumatorii s-au identificat cu valorile transmise de marcă: experienţă, calitate, tradiţie, încredere. In 2000 compania a decis să intre într-o nouă categorie: muştarul, cu această ocazie luând naştere denumirea „Bunătăţi de la Bunica”. Acesta a fost începutul unei mărci-umbrelă ce avea să fie declinată şi în alte categorii. In prezent, categoriile unde se regăsesc „Bunătăţi de la Bunica” sunt muştar, margarina, sosuri, pasta de tomate, maioneza, gem şi dulceaţa. In ultimii 3 ani, produsele sub brandul Bunica au înregistrat o creştere de 82% a veniturilor. In mai puţin de 10 ani, se clasează în primele poziţii în topul mărcilor de succes din România conform unui studiu publicat de Business Week în decembrie 2006. In mai 2002, s-a achiziţionat Topway Food şi Bunica a ajuns în portofoliul OFR.

The Marketer: Cand compania a pornit la drum în România anilor 93-94, portofoliul de produse era unul restrâns. Acum, există foarte multe variante şi sortimente pentru fiecare produs în parte. Câte variante de margarină există acum pe piaţa românească şi cum se mai poate orienta consumatoarea între ele?

Ioana Moga: In 2002 , la achiziţia Topway, au intrat în portofoliul Orkla mărcile Wiesana, Fruhstuck şi Bunica. 2006, Orkla a achiziţionat Royal Brinkers cu mărcile Linco, Holland şi Unirea, având în portofoliu margarina, ketchup, muştar şi foietaje congelate. Piaţa de margarină este dominată de varianta clasică, produsul neutru în caserolă utilizat la sandwichuri şi mâncăruri uşoare, care se diferenţiază prin conţinutul redus de grăsime de la 20 la 65%. Un segment distinct îl au pachetele folosite pentru gătit, prăjituri, aluaturi, creme etc, care au un conţinut ridicat de grăsime în funcţie de aplicaţie. In acest segment al pachetelor, Unirea este lider de piaţă.

The Marketer: Cine creează cea mai mare presiune pentru a lărgi gama unui produs: nevoia de spaţiu de raft cât mai mare, concurenţa cu celelalte companii de pe aceeaşi nişă, sofisticarea nevoilor consumatorilor?

Ioana Moga: Pentru ORKLA inovaţia este principalul instrument de creştere, iar lărgirea gamei de produse se face în funcţie de evoluţia pieţei. Important este să identifici nevoile consumatorilor şi să le anticipezi.

The Marketer: De ceva timp, brand-ul Bunica pare să fi devenit un soi de umbrelă, sub care sunt lansate produse destul de diferite, deşi toate din categoria Food. Nu există riscul să diluaţi totuşi marca?

Ioana Moga: Bunica este o umbrelă foarte puternică, marea majoritate a consumatorilor văd marca în categorii în care Orkla nu este prezentă, au anticipat evoluţia şi îl acceptă ca brand umbrelă. Este unul dintre exemplele pozitive de marcă umbrelă. O marcă umbrelă gestionată eficient şi coerent din punctul de vedere al comunicării şi al portofoliului de produse poate fi de mare succes

Beatrice Daniş: Atâta vreme cât produsele nou introduse aduc asocieri de marcă în conformitate cu strategia brand-ului şi nu influenţează într-un mod nefericit equity-ul brand-ului nu văd de ce ne-am expune la vreun risc. Si-apoi, sub acest brand nu cred că se vor marketa vreodată produse care nu au o legătură profundă cu obiceiurile gastronomice româneşti şi mai ales cu conceptul de „cămară”.

The Marketer: Orkla este la nivel internaţional un jucător important şi pe piaţa băuturilor. Se poate vorbi despre un model diferit de a construi un brand de succes în categoria băuturi decât în categoria food?

Ioana Moga: Categoria de băuturi are o abordare strategică diferită faţă de food din exemplele existente în Orkla International.

Beatrice Daniş: Nu am o foarte mare experienţă pe piaţa de băuturi, dar dacă ne limităm la a analiza modele de dezvoltare de brand-uri, nu văd nici o diferenţă. Succesul din spatele unui brand nu se datorează unicităţii modelului de „construire”, ci efortului de coerenţă şi consistenţă a mesajului pe care-l transmite consumatorilor. Diferenţele dintre cele două categorii menţionate anterior vin în primul rând din nevoia pe care o poate satisface produsul respectiv şi din specificitatea consumului acelui produs.

The Marketer: Un brand din categoria Food este bine să aibă un nume cât mai neaoş, românesc, pentru a vorbi gospodinei pe limba ei, sau pentru a atrage o consumatoare urbană care crede în ideea de tradiţie?

Ioana Moga: Nu numai în Food ci în orice segment este esenţial ca numele şi identitatea brandului să fie în aceeaşi direcţie. Nu este neapărat necesar să fie neaoş românesc, ci mult mai important este să fie în rezonanţă cu targetul conceptual şi în linie cu mesajul mărcii. Ex: Bunica sau Tomi, nume puternice şi încărcate de însemnătate pentru marcă.

Beatrice Daniş: In general numele este instrumentul care descrie cel mai bine personalitatea unui brand. In mod particular, mâncarea este o categorie ancorată profund în cadrul cultural de referinţă al fiecărei naţiuni. Drept care e de dorit ca un brand în această categorie să poarte un nume cât mai uşor digerabil, mai ales dacă se vrea a fi un brand de volume.

The Marketer: Cât de planificate sunt cumpărăturile pe categoria Food şi în ce măsură decizia de cumpărare se ia la raft? Cât de mult cântăreşte designul şi calitatea ambalajului în decizia de cumpărare?

Ioana Moga: Planificarea cumpărăturilor variază de la categorie la categorie, dar în general peste 60% din consumatori iau decizia de cumpărare în favoarea unuia sau altuia dintre branduri, în faţa raftului. Ambalajul trebuie construit pe identitatea mărcii, este primul care vorbeşte despre marcă. Ex: Tomi, personalitatea brandului este reprezentată prin cele 3 personaje cu atitudine (îngeraş, drăcuşor şi punkist). Eticheta s-a creat în urma dialogului cu consumatorii care, obişnuiţi fiind cu personalitatea lui Tomi în categoria Ketchup, plină de umor, nonconformism s-au aştepat la „înnoirea” brandului lor favorit.

Beatrice Daniş: In acest moment consumatorul român decide de-acasă brand-ul pe care-l va alege doar în proporţie de 50%, în ceea ce priveşte produsele din această categorie. Ceea ce înseamnă că elementele de identitate, packaging şi trade marketing pot influenţa într-o proporţie mare decizia de cumpărare în faţa raftului. Mai ales că vorbim de Food, forma ambalajului şi grafica etichetelor trebuie tratate cu o atenţie specială de către echipa de brand management întrucât aceste două coordonate au puterea de a genera o calitate percepută a produsului superioară calităţii reale, rezultat pe care şi-l doreşte orice companie producătoare.

The Marketer: Un brand de Food se construieşte în primul rând prin advertising de televiziune, sau prin publicaţii specializate în reţete de bucătărie? Ce are mai mare credibilitate? Ce categorii de consumatori ating cele două tipuri de advertising?

Ioana Moga: Televiziunea este principalul instrument de comunicare mai ales în categorii dinamice ca cea de Food dar un media mix corect se impune mult mai eficient. Nu se pune problema de credibilitrate a unui mediu sau altul ci de claritatea mesajului şi a coerenţei în execuţie, în a transmite valorile brandului şi ale produsului. Indiferent de instrumentul de media, comunicarea atinge targetul vizat de brand.

Beatrice Daniş : Ambele vehicule media au rolul lor în strategia de comunicare a brand-urilor din categoria Food şi pot avea un grad de credibilitate la fel de mare. Cât despre categoriile de audienţe pe care le ating, nu se poate spune că sunt neapărat canale de comunicare complementare, mai precis audienţa acestui tip de reviste consumă şi televiziune şi vice-versa. Evident lucrurile ar trebui analizate de la caz la caz, ţinând cont de poziţionarea unei mărci şi nu doar de caracteristicile generale ale unei categorii.

The Marketer: Există „mode” în ceea ce priveşte gusturile românilor în materie de alimente, sau această categorie nu este atât de sensibilă la „tendinţe”?

Ioana Moga: Românii sunt gurmanzi, au obiceiuri pe care le păstrează, apreciază gustul tradiţional, mâncarea consistenţă şi ingredientele naturale.

Beatrice Daniş: Românii nu au ajuns încă să-şi diversifice preferinţele atât de mult încât să putem vorbi de „mode” şi „tendinţe”. Suntem încă la stadiul de asimilat produse „străine” obiceiurilor noastre gastronomice tradiţionale. Piaţa noastră de Food este încă extrem de nesofisticată şi cu atât mai mult „gusturile” consumatorilor români. Totuşi, se observă o tendinţă de reîntoarcere la obiceiuri culinare „sănătoase”, dar evident extrem de firavă faţă de amploarea la nivel global a acestui fenomen. Este mai degrabă o caracteristică a unui segment de audienţă cu un venit foarte ridicat, oameni pe care de-altfel nici nu-i prea monitorizăm pentru că reprezintă o pondere mult prea mică din total populaţie.

The Marketer: Cum se construieşte un produs nou în Food? Se porneşte de la produs spre brand, sau de la brand spre produs? Se construieşte întâi o poziţionare şi apoi se pune la punct reţeta, sau viceversa?

Ioana Moga: Baza construcţiei oricărui brand stă în susţinerea prin produs, care-i dă credibilitate şi îl diferenţiază. Se porneşte de la produs.

Beatrice Daniş: Asta e o poveste foarte lungă şi destul de complicată. Evident depinde de la caz la caz. Dacă ai un brand umbrelă performant care poate susţine extinderi şi pe alte categorii, practic nu-ţi rămâne altceva de făcut decât să-ţi dezvolţi o linie de producţie de pe urma căreia să rezulte un produs care să nu afecteze în mod negativ asocierile mărcii. Sau mai uşor, faci outsourcing la un producător care-ţi poate dezvolta mult mai uşor o reţetă proprie de calitate. Sau există situaţia când eşti deja producător, nu deţii un portofoliu de mărci şi-ţi marketezi produsul sub brand-ul corporate. In momentul respectiv, de cele mai multe ori, nu prea mai poţi să intervii asupra reţetelor decât dacă retehnologizezi şi eşti nevoit să dezvolţi practic un brand pe o platformă de poziţionare pe care o poate livra produsul existent. Evident există şi situaţia când în urma unor analize profunde ale unei pieţe poţi să sesizezi potenţialul unor teritorii de poziţionare nerevendicate încă şi să începi cu dezvoltarea mărcii şi apoi, sau în paralel, să dezvolţi şi reţeta de produs. Important e că nici unul dintre cazurile pe care le-am pomenit nu sunt „ideale” sau „fatale”. Din orice poziţie se poate ajunge la o potrivire perfectă între „poziţionarea mărcii” şi „design-ul de produs” astfel încât să obţii performanţa financiară.

The Marketer: Consideraţi că s-au modificat într-o măsură semnificativă competenţele agenţiilor şi consultanţilor locali de brand? Există categorii de produse în care consultanţii români au rezultate mai bune?

Beatrice Daniş: Evident cu trecerea anilor agenţiile de publicitate au devenit din ce în ce mai competente. Abordarea tuturor proiectelor devine mai complexă din punct de vedere metodologic, iar şansa ca soluţiile oferite să fie eficiente este mult mai mare ca acum 10 ani. In ceea ce priveşte consultanţa de brand, cred sincer că vorbim despre o industrie în stadiul de „lansare”. Nu cred că după 4-5 ani de la apariţia primelor companii care să ofere astfel de servicii se poate spune că avem de-a face cu adevaraţi profesionişti. Cred că oamenii care lucrează în această industrie îşi dau toată silinţa să înveţe din toate sursele pe care le au la dipoziţie, sunt determinaţi să-i ajungă din urma pe profesioniştii din ţări cu tradiţie în branding şi parte dintre ei chiar sunt foarte talentaţi. Cât despre categorii pe care am fi mai buni decât nişte englezi spre exemplu, cred că în materie de Food nu au cum să ne înveţe ei lucruri pe noi. Atenţie, mă refer la consultanţă pe mărci autohtone în primul rând.

The Marketer: Credeţi că eventualul aflux al unor mărci europene poate schimba substanţial cote de piaţă în Food? Cât de loiali sunt consumatorii mărcilor din această categorie? In cât timp poţi transforma astăzi un nume într-un brand şi cât de scump a devenit acest proces în contextul alinierii preţurilor de media?

Ioana Moga: Poate schimba, dar nu este obligatoriu, pentru că mărcile locale au premisele, credibilitatea şi puterea de a rezista dacă au o strategie coerentă în spate. In segmentul de Food mai mult ca în altele, tocmai datorită gustului şi reţetelor, românii vor prefera în continuare mărcile locale.

Beatrice Daniş: Categoric mărcile internaţionale consacrate reprezintă o mare ameninţare pentru producătorii români. Cum am mai menţionat şi-n alte rânduri, românii nu prea pot trece drept „loiali” când e vorba de mărci. Parcă tot mai bune sunt produsele „nemţeşti/franţuzeşti/etc” şi, dacă mai sunt marketate şi la un preţ competitiv, de ce nu? Cât despre uşurinţa de a dezvolta brand-uri puternice pe piaţa românească, situaţia este complet diferită de la o categorie la alta. Cu siguranţă dacă ar trebui să impui pe piaţă un nume în categoria „sare iodată” este mult mai ieftin şi durează mult mai puţin decât efortul de a te afirma pe piaţa de „untdelemn” şi aparent vorbim despre produse similare, adică ingrediente de bază pentru mancare.

The Marketer: Ce pondere au iniţiativele de trade în succesul unei mărci din domeniul alimentar? Există targuri de profil similare cu ceea ce se întâmplă pe categorii precum berea sau ciocolata?

Beatrice Daniş: Am mai menţionat într-un răspuns anterior că activităţile de trade marketing nu ar trebui să fie de neglijat ca pondere din total de marketing din spatele unui brand, atâta vreme cât consumatorii iau decizia la raft în proporţie de 50%. Cât depre targuri de profil, în România nu ştiu să existe ceva de amploare.

The Marketer: Retail-ul alimentar se schimbă dramatic în favoarea marilor jucatori internationali. Cum schimba acest lucru piata? Dar felul in care se gandeste constructia de brand, avand in vedere tipul de distributie?

Ioana Moga: Construcţia de brand nu ţine de segmentarea retail-ului modern într-o ţară. Schimbarea în ceea ce priveşte jucătorii internaţionali este mai lentă decât în alte ţări, iar retail-ul tradiţional are încă un rol foarte important în ceea ce priveşte accesul consumatorilor la produse. Importanţa retail-ului tradiţional va mai dura câţiva ani buni

Beatrice Daniş: Cred că din acest moment producătorii locali vor fi din ce în ce mai reticenţi la dezvoltarea de noi brand-uri şi îşi vor canaliza întregul efort pe întărirea brand-urilor pe care le deţin în prezent. Asta-i va obliga pe cei care se îndeletnicesc cu marketing-ul şi nu numai, să lupte din ce în ce mai mult pentru reţinerea fiecărui punct de piaţă. Brand-urile care vor rezista în cursa competiţională sunt doar acelea care vor investi înţelept astfel încât să spună ceva relevant pentru consumatorii români. De aici încolo trebuie să dea dovadă de foarte multă coerenţă şi consecvenţă.

The Marketer: Care este cel mai de succes proiect pe care Orkla l-a realizat împreună cu BrandTailors? Cum a decurs colaborarea şi care sunt principalii indicatori ai succesului?

Ioana Moga: Unul din proiecte este Ardealul care s-a relansat în 2006.

Beatrice Daniş: Re-branding-ul Tomi la sfârşitul lui 2005 a fost unul din cele mai de succes proiecte dezvoltate împreună. Imi aduc aminte că noile ambalaje au dus la o creştere a volumelor cu aproximativ 35% faţă de luna anterioară relansării, fără să avem suport pe partea de comunicare.

The Marketer: Pe ce tipuri de produse au lucrat cele două companii împreună până acum?

Beatrice Daniş: Am lucrat pe toate categoriile de produs în care activează Orkla Foods Romania întrucât lucrăm pentru întreg portofoliul de brand-uri.

The Marketer: Ce proiecte vă propuneţi împreună pentru anul 2007?

Ioana Moga: Unul din cele mai importante este relansarea mărcii Wiesana: rebranding.

Beatrice Daniş: O relansare de succes a mărcii Wiesana, cel mai vechi brand de margarine post-decembrist.

Sursa: www.brandtailors.ro